کاوشی در فرهنگ سازمانی در گفت و گو با سرپرست معاونت توسعه سرمایه انسانی شرکت مخابرات ایران

  • 10 مرداد 1396
  • 11:32
  • 0 دیدگاه
  • 564 بازدید
  • Article Rating
کاوشی در فرهنگ سازمانی  در گفت و گو با سرپرست معاونت توسعه سرمایه انسانی شرکت مخابرات ایران

پروژه تحول فرهنگ‌سازمانی از اولویتهای ره نگاشت تحول شرکت مخابرات ایران است. آگاهی از چگونگی و روند پیشرفت آن باعث شد تا این موضوع  را برای این شماره ماهنامه ارتباطات انتخاب کنیم.

 

در صحبت از فرهنگ سازمانی، عبارات متعددی به ذهن متبادر می‌شود؛ وفاداری، جلب رضایت، ارتقاء کیفی، مشتری‌محوری، تعلق و هویت سازمانی، تغییر نگرش، نوآوری و خلاقیت و مشارکت فعال و قوی از جمله آن‌هاست. باید در قدم اول به این اصل ایمان داشت که فرهنگ سازمانی با شعارهای نخ‌نما شده‌ای همچون همدلی و همراهی محقق نمی‌شود و باید با سیستم، فرایند و ساختار دقیق، تحول و سامان یابد.

 

مهم نیست که راهبرد کسب‌و‌کار یا طرح راهبردی شرکت چیست؛ موفقیت و سودمندی برنامه به‌وسیله تیمی که آن را اجرا می‌کند تضمین می‌شود؛ به این معنا که اگر مجری برنامه راهبردی سازمان، اشتیاق و انگیزه‌ای برای تغییر نداشته باشد و نسبت به حرفه و سازمان خود بی‌احساس و بی‌تفاوت عمل کند، به تغییر و تحول سازمان هیچ امیدی نیست.

توجه و پیگیری پالس‌ها و ضربان و فرکانس از سوی کارکنان، ایجاد فضای گفت‌و‌گو، داشتن چشم‌انداز و خلق موفقیت‌های کوتاه‌مدت از مواردی است که می‌تواند باعث تغییر و بهبود فرهنگ سازمان شود.

آقای دیانی درباره مفهوم فرهنگ سازمانی و قدمت آن می­گوید: «اولین و مهم‌ترین نکته راجع به فرهنگ سازمانی اقدامات و تلاش‌های زیادی است که مجموعه مخابرات به انجام رسانده تا شفافیت فرهنگ سازمانی در شرکت نهادینه شود. گرچه فرهنگ سازمانی مفهوم تازه‌ای در ادبیات مدیریتی است و به طور علمی عمر کوتاهی دارد؛ این موضوع در رویکرد شرکت‌ها و بنگاه‌های اقتصادی از قدمت بالایی برخوردار است.»

سرپرست معاونت توسعه سرمایه انسانی از دو رویکرد اساسی در این موضوع نام می­برد: «اول فرهنگ که مجموعه آداب و باورها و روش‌ها و هنجارهاست؛ و دوم، سازمان که روابط بین مجموعه افراد را در راه نیل به هدف مشخص تنظیم می کند. مجموع این دو رویکرد ما را به فرهنگ سازمانی می‌رساند و همه سازمان‌ها این بخش را دارند. اما برداشت‌های مختلف به خاطر عدم مستندسازی و شفافیت در رویکردهای مدیریتی، آن را عموماً بی‌نتیجه می‌سازد و با مشکل مواجه می‌کند. موضوعاتی که در فرهنگ سازمانی دخیل است؛ اول‌ازهمه به رویکرد مدیریتی و عملیاتی شرکت‌ها بازمی‌گردد. همان‌طور که انسان در مقاطع مختلف از زندگی با تغییر نگرش‌ روبه‌رو می‌شود، در سازمان‌ها هم همین‌طور است. مثل رشد کودک از ابتدا تا بزرگ‌سالی که تغییر می‌کند. زمانی که سازمان از یک فضا وارد فضای دیگر می‌شود الزامات، رفتارها و فرایندهای جدیدی برایش تعریف شده و انتظاراتی متفاوت شکل می‌گیرد. مخابرات نیز بعد از خصوصی‌سازی دچار این تغییر و تحولات شد. تا قبل از سال 88 فرهنگ سازمانی متناسب با سیستم دولتی وجود داشت. اما در ورود به بخش خصوصی الزامات جدیدی با مهندسی مجدد و با تعریف باورها، سنت‌ها و رویه‌های سازمانی ایجاد می‌شود. نکته دیگر آن است که موضوع فضای کسب‌و‌کار، تا چندی پیش انحصاری بود ولی امروز با بحث رقبا چه رقبای شفاف و روشن و چه رقبایی که با محصولات جایگزین با ما رقابت می‌کنند، کیفیت آن کاملاً فرق کرده است.»

گامهای بلند برای تحول فرهنگ سازمانی

به عقیده آقای دیانی، موضوع فرهنگ سازمانی، نه یک انتخاب بلکه یک الزام است. در رابطه با پروژه تحول فرهنگ سازمانی در شرکت مخابرات ایران شناخت ادبیات موضوع و آشنایی با ابعاد و تبیین قواعد آن مرحله اول کار بود. مجموعه شرکت، بر ادبیات موضوع اشراف پیدا کرده است. البته نخبگان و متخصصان کشور کمتر به این موضوع پرداخته‌اند و بخش اعظم کاری که انجام شده، گرته‌برداری از منابع غرب است که خود چالش‌هایی به همراه دارد. آشنایی با مدل‌های تبیین فرهنگ سازمانی و انتخاب الگوی متناسب، از مهم‌ترین اقدامات در این بخش است.

گام بعدی برای اجرای پروژه تحول سازمانی، به چند اقدام از طرف ما بستگی دارد؛ اول، بازشناسی جو سازمانی از فرهنگ سازمانی است. جو سازمانی کوتاه‌مدت بوده و عموماً التهابات و جریانات روز را شامل می‌شود. اما فرهنگ سازمانی، مانند کوه یخی است که بخش عمده آن ناشناخته و مخفی است و بیش‌تر موضوعات فرهنگی از نهان سازمان باید استخراج شود.  در همین راستا، مهم‌ترین موضوع برای شناخت فرهنگ سازمانی، ارزش سازمانی است. در سال‌های گذشته بارها توسط مشاورین داخلی و خارجی، فهرستی تحت عنوان ارزش‌های سازمانی ارائه شده است. البته نکته آن است که این مجموعه ارزش‌ها ریشه در بطن شرکت ندارد و بیش‌تر بر اساس جوزدگی و نیازهای کوتاه‌مدت بوده است.

کشف ارزشهای بنیادین

سرپرست معاونت توسعه منابع انسانی در رابطه با ارزش‌های سازمانی، از تشکیل کمیته‌ای به همین منظور خبر می­دهد: «پیشنهادی که ارائه شده روشی است که در شرکت‌های بین‌المللی اجرا و «کشف ارزش‌های بنیادین» نامیده می­شود. بر اساس این روش گروهی از نخبگان، پیشکسوتان، مدیران ارشد و مجموعه‌ای از متخصصان امر، گردهم می‌آیند و از بین مجموعه‌ای از ارزش‌ها به روش دلفی، سه تا پنج ارزش را تعیین و اعتبارسنجی می‌کنند تا همه اجزای شرکت به‌عنوان قطب‌نمای مسیر آن را مورد استفاده قرار دهند. بعد از شناسایی ارزش‌ها، هیئت‌مدیره، به‌عنوان نمایندگان سهامداران باید بر این ارزش‌ها صحه بگذارد. در حقیقت، این صحه‌گذاری مبنای همسوسازی و جریان‌سازی فرهنگ سازمانی به سمت ارزش‌هاست.»

او از تأثیر توأمان دو گونه ارزش برای سازمان می­گوید: «در کنار ارزش‌های بنیادین، شرکت‌ها به دنبال ارزش‌های متعالی دیگری نیز هستند. بر این اساس که باید چه اقداماتی برای دستیابی به فرهنگ مطلوب انجام داد و این هم با همان روش، شناسایی و تبیین می‌شود. در این روش، نقش رهبران و مدیران سازمان و رفتار و الگوی رفتاری مدیران بسیار مهم است. اما تا زمانی که این ارزش‌های مطلوب (کار تیمی، خلاقیت، مشتری‌مداری، حفظ منابع طبیعی و تصمیم‌گیری بر اساس اطلاعات و...) جاری‌سازی نشود، فرهنگ سازمانی به درجه بلوغ و اعتبار نخواهد رسید. ابزار دیگر در این مسیر، همسویی ابزارهای دیگر حوزه منابع انسانی است. آیین‌نامه انضباطی، آیین‌نامه رفتار حرفه‌ای، شرح وظایف، مبانی گزینش و استخدام، ارتباطات سازمانی، موضوعات و مکاتبات و اطلاع‌رسانی‌ها باید بر اساس ارزش‌های بنیادین و ارزش‌های مطلوب سازمان همسوسازی شود. بزرگ‌ترین چالش پیش رو در این مسیر برای مخابرات ایران، عدم ساماندهی این موضوعات در طی طول عمر شرکت مخابرات ایران است. ما ارزش سازمانی بسیار قوی و ریشه‌داری داریم. اما مراقبت از این باغ به شکل مطلوب انجام نشده است. پس باید نظام‌مندی و تدبیر جدیدی را بر اساس رویکرد ایرانی اسلامی خود ارائه دهیم.»

فرایند کشف و پیاده‌سازی ارزشها

آقای دیانی، از تشکیل کمیته‌ای برای اجرای ارزش‌های سازمان خبر می­دهد و می­گوید: «این یک کار تیمی و برنامه‌ریزی شده است. در تابستان امسال با تشکیل کارگروهی از نخبگان و مدیران و متخصصان، با حضور هیئت‌مدیره، مبانی کار تبیین شود. باید پیش از آن اقدامات و پیش‌نیازها آماده و آمادگی فکری برای کل مجموعه ایجاد گردد. البته توجه به این نکته ضروری است که موضوع فرهنگ سازمانی و ارزش‌گذاری برای آن، مقوله‌ای از بالا به پایین است نه پایین به بالا. باید ساختارها ایجاد و اعتبار آن‌ها سنجیده و اجرا شود. اساساً شناسایی ارزش‌ها بخش بنیادی پروژه تحول سازمانی است.»

 مهندس دیانی در پاسخ به این‌که آیا ضرب‌الاجلی برای این کار تعیین شده یا نه، تأکید می­کند: «این پروژه اهمیت ویژه‌ای برای مدیرعامل و هیئت‌مدیره دارد. تنها مسئله، موضوع لجستیک و هماهنگی افراد و کمیته‌ای است که باید مدیریت کار و اداره کارگروه را به عهده بگیرد.»

سرپرست معاونت توسعه سرمایه انسانی، همچنین به ابزارهای اجرای ارزش های سازمان اشاره می کند و می گوید : « اولین ابزار، نظرسنجی از کارکنان است تا مشخص شود که آیا شرکت در مسیر اصلی گام برداشته است یا خیر. ارزیابی 360 درجه ابزار دیگری در این زمینه است. به کمک این روش، مدیران در سطح عالی و میانی شرکت، کیفیت رفتارهای مدیریتی را می آزمایند. مثلاً چگونگی ایفای نقش در مراسم و آیین‌های دینی و ... که فرآیند این ارزیابی نشان می‌دهد که مدیران ارشد چه مقدار به معیارها نزدیک و با آنها همسو هستند.»

آغاز شفافیت با رهبران سازمان

در توجیه وضعیت فرهنگ سازمانی به نظر می‌رسد گرچه از رهبران و مدیران سازمان سخن به میان آمد، ولی نوک پیکان بیش‌تر از این‌که به سمت مدیریت باشد، به سمت کارکنان است. اما آقای دیانی، نظر متفاوتی دارد. او معتقد است:«اتفاقأ نوک پیکان به سمت مدیران و رهبران سازمان و مهم‌ترین موضوع شفاف‌سازی مسائل است. مهم‌ترین مصداق برای این موضوع نیز، آیین اسلام است. در هنرها، معماری دینی و توحیدی و اقتصاد دینی، نیز آیین دینی نمود دارد و در همه آن‌ها، شفافیت محور اصلی است. سازمان و اجتماعی موفق است که تمام اجزاء آن از رنگ اتاق، نوع پذیرایی، پذیرش و عدم پذیرش افراد، برخورد و تنبیه و تشویق افراد بر اساس یک مرکزیت ارزشی باشد. در غیر این صورت افراد درست و نادرست و شایسته و ناشایست‌ را درک نخواهند کرد. این نیز، مهم است که ارزش سازمانی را نمی‌توان از لابه‌لای کتاب‌ها و با ترجمه و بررسی شرکت‌های موفق به دست آورد. درواقع، دی‌ان‌ای سازمان است که معلوم می‌کند فرهنگ سازمانی آن چیست و مطلوبیتش به سمت تعالی باید به چه صورتی باشد.

آقای دیانی، همچنین، رهبران سازمان را طلایه‌داران فرهنگ سازمانی و کار آنها را وظیفه‌ای غیرقابل تفویض می داند. او می گوید: «در یک سازمان قوانین اداری و انضباط نیز بر پایه ارزش‌ها معنی می‌یابد نه بر اساس جزوه‌ای که برای شرکت خارجی، رقیب یا صنعتی نوشته شده است. آیین‌نامه و روش آموزش همه باید همسو با فرهنگ سازمانی باشد.»

رویکردهای فرهنگ سازمانی

در تحول سازمانی، دو رویکرد نتیجه‌گرا و نوآورانه محور وجود دارد. با توجه به صحبت‌های مدیرعامل شرکت مبنی براین که همه امور باید بر اساس دستیابی به نتیجه انجام شود، آقای دیانی از چگونگی این دو رویکرد در شرکت مخابرات ایران می‌گوید: « شرکت مخابرات ایران دچار یک دگردیسی شده که تبیین آن، الزام امروز ماست. هرچند که هشت سال از خصوصی‌سازی شرکت مخابرات ایران می‌گذرد، اما هنوز، به نظر می­رسد کارکنان تفاوت شفافی بین دولتی و خصوصی را دریافت نکرده‌اند. این‌که چرا بر اساس سیاست‌های کلی اصل 44، شرکت خصوصی شده است؛ برای همگان روشن نیست. موضوع نتیجه‌گرا و خلاقیت، حاصل این دگردیسی است. اساساً این‌که پای اصل 44 و خصوصی‌سازی به میان آمده ازآن‌روست که شرکت‌ها و سازمان‌ها، بر بهره‌وری و اثربخشی معطوف شده و وابستگی آن‌ها به منابع مالیاتی و زیرزمینی نباشد و این همان بحث نتیجه‌گرایی است که باعث شکل‌گیری شرکت خصوصی مخابرات شده است. در حقیقت طبق هدف خصوصی‌سازی، باید معلوم شود که چقدر میزان بهره‌وری مخابرات نسبت به دوره قبل بالا رفته و منابعی که دولت در اختیار بخش خصوصی گذاشته چه مقدار بهینه مصرف شده که اگر در اختیار دولت بود به چه میزان بود. نتیجه‌گرایی در مخابرات به این معناست که ما دیگر بودجه‌ای از طرف دولت نداریم. درواقع، باید رضایت مشتری را کسب کنیم.

بحث خلاقیت، دگردیسی دومی است که شرکت مخابرات ایران با آن روبه‌رو شده و هیچ زمانی به‌اندازه امروز و دوره خصوصی‌سازی، به خاطر هماوردی با رقبا، شرکت مخابرات ایران درگیر موضوع خلاقیت و نوآوری نبوده است. وجود شرکت‌هایی که دیروز وجود خارجی نداشتند و امروز رقیب جدی مخابرات هستند، نوآوری را برای ما الزامی می‌کند. درواقع، خلاقیت، کار، ارائه و خلق سرویس، پیش‌بینی های آینده ای است که الزام وجودی نوآوری و خلاقیت برای ما در حوزه رقابت معنادار می کند. این موضوع خیلی مطلوب می‌تواند با همسو کردن کارکنان و جهت‌دهی مشخص و شفاف به آن‌ها به نتیجه برسد.»

تقدم فرهنگ سازمانی بر استراتژی سازمان

در ادبیات مدیریت کسب‌و‌کار نوین، جمله معروفی از پیتر دراکر است که «فرهنگ سازمانی، استراتژی را به‌عنوان صبحانه می‌خورد» (organizational culture eats strategy for breakfast). طبق این اصطلاح، فرهنگ سازمانی مقدم بر استراتژی است و باید هم این‌گونه باشد. سرپرست معاونت توسعه سرمایه انسانی در تائید این سخن این‌گونه توضیح می‌دهد: « اولاً استراتژی، چگونگی رسیدن به هدف است. اگر ما چگونگی انجام کار را همسو با فرهنگ تبیین شده نکنیم، تضادها و تداخل این امر با فرهنگ سازمانی حتماً به شکست استراتژی می‌انجامد. فرهنگ سازمانی موتور محرکه استراتژی است و انتخاب استراتژی باید همسو با نقاط قوت فرهنگ باشد.

اولویت با چه کسی یا چیست؟

در بحث فرهنگ سازمانی اساساً کارکنان باید در اولویت باشند. اما این‌که این فضا چقدر از طرف رهبران و مدیران سازمان برای آن‌ها مهیاست را آقای دیانی با مثالی توضیح می‌دهد: « در دین به هیچ فردی قولی داده نمی‌شود. طبق کلام خدا این‌طور نیست که بگویید ایمان آورده و رستگار شوید. در حقیقت چیز دیگری تفاوت ایجاد می‌کند. اگر دین در مقیاس کوچک سازمان، اصول و فرهنگ خود را شفاف کرد، راه تعالی را هم نشان می‌دهد. بعضی افراد، همسو و پیرو می‌شوند و مسلماً در موفقیت‌ها و کامیابی‌های فردی و جمعی سهم دارند و بهره‌مند می‌شوند؛ اما عده‌ای همسو نمی‌شوند و به‌طور طبیعی از مجموعه جدا می‌شوند. همکاران در مجموعه شرکت حق انتخاب دارند. هرقدر رهبران شفافیت فرهنگ و ارزش سازمان را بیش‌تر کنند، مسلماً کارکنان می‌توانند دریابند و با دید روشن تصمیم‌ بگیرند که چه رفتارهایی منجر به موفقیت سازمان و در نتیجه خودشان می‌شود. در غیر این‌صورت هردوطرف شکست می خورند و ناکام می مانند.»

پایداری بر اصول

در این‌که مبدأ همه اعمال ما باید دین مبین اسلام باشد، شکی نیست؛ چون اسلام، آیین‌ زندگی ماست. اما سؤالی پیش می‌آید که آیا ضمانت اجرایی وجود دارد که مدیران ارشد شرکت به اصولی که باید در مجموعه سازمان به‌طور شفاف اجرا شود ؛ پایبند هستند و تغییرات سلیقه‌ای در آن اعمال نمی کنند؟ شرایط نامتوازن گریبان کارکنان را نمی­گیرد؟

 آقای دیانی در پاسخ می گوید: «رهبران سازمان طبق اصل 44 و اقتدا به سیاست‌های کلی و تحقق آن‌ها، باید این شفافیت را به ایجاد کنند که کارکنان حق انتخاب را داشته باشند تا برای نیل به تعالی فردی و جمعی چگونه رفتار و منش خود را همسو کرده و هویت سازمانی داشته باشند. اگر رهبران در مسیر شفافیت و تبیین نتیجه‌گرایی و خلاقیت کوتاهی کنند، موفقیتی وجود نخواهد داشت. همان‌طور که خیلی از شرکت‌ها در سال‌های اخیر از دنیای کسب‌و‌کار خارج شدند. بررسی پانصد شرکت برتر دنیا نشان می دهد که در سال 1954، میانگین سنی آنها 75 سال بوده و این آمار در سال 2015 به 15 سال کاهش یافته است. برای مخابرات هم تضمینی نیست که باقی خواهد ماند و مسیر دوربرگردان هم وجود ندارد. برخی نیز بحث دولتی شدن مجدد مخابرات را مطرح می‌کنند؛ که شدنی نیست.

این الزام رهبران سازمان به تعهدی که به سهامداران دارند است. پس ما هیچ راهی جز شفافیت فرهنگ سازمانی و استراتژی آن نداریم. شرکت‌هایی موفق‌اند که در این حوزه صریح و شفاف بوده اند. باید شفافیت و روشنی را به کارکنان منتقل کنیم که تمامی افراد پای میدان مبارزه باشند. مخابرات چیزی از شرکت‌های بزرگ و رقیب کم ندارد.»

اولویت دغدغه جمعی

آقای دیانی در پاسخ به این سؤال که آیا می‌توان گفت که شرکت مخابرات ایران در این مسیر تابه‌حال موفق عمل کرده است؛ می‌گوید: «نمی‌توان گفت که موفق عمل کرده. امروز جو سازمانی ما، مطلوب نیست. از پیام ها و نظرات کارکنان و نمایندگانشان در شبکه‌های اجتماعی و سایر درگاه های ثبت نظرات نتیجه می گیریم که همه به دنبال انتظارات و خواسته های فردی خود هستند و دغدغه شان، شرکت و مسایل آن نیست. تا زمانی که از این پیله خارج نشویم و فردیت و سهم‌خواهی و مطالبات شخصی را کنار نگذاریم، به اهداف اصلی و بنیادی دست نخواهیم یافت.»

سرپرست معاونت توسعه سرمایه انسانی در جمع­بندی سخنان خود تاکید می­کند:«اگر مجموعه کارکنان مطالبه‌ای دارند؛ باید در جهت اهداف شرکت باشد. پاداش و مزایا زمانی معنا دارد که نتیجه کاری که انجام شده است دیده شود. امروز مطالبات مربوط به میزان سنوات و سابقه کاری، گروه، رتبه و حق جذب که از سوی کارکنان مطرح می شود؛ همگی فردی ست و این فردیت‌ها زمانی مهم است که تک‌تک افراد دغدغه دیگر افراد مجموعه را داشته باشند و بیندیشند که چه کاری انجام دهند که همکاران دیگر را از دست ندهند. همه همکاران باید در صورت تحقق موفقیت سازمان، مطالبه حقوق و مزایا داشته باشند. هر قدم ما باید با کنترل موفقیت سازمانی همراه باشد. اگر مهارت، موفقیت و بازده مؤثری داشته باشیم، شرکت مجبور و موظف است کارکنان را به بهترین نحو حفظ کند.»

به اعتقاد او، شرکت باید این تغییر نگرش را در کارکنان ایجاد کند که دغدغه سازمان برایش از مطالبات فردی ارجح باشد. اما در شرایط نامناسب، کارکنان تحت هیچ شرایطی از شرکت نمی‌روند، از طرفی هم دلشان با شرکت نیست و کار نمی‌کنند و درنهایت، ستون شرکت فرومی‌ریزد.»

سخن آخر

ماجرای رابطه کارکنان و مدیران، نقل تازه دیروز و امروز نیست. شاهراه حیاتی بقاء هر گروه کوچک و بزرگی، پایبندی به شفافیت و عملکرد توام با صداقت و صراحت است. اگر قرار بر این است که کارکنان یک مجموعه بطور مستمر عملکرد خود را گزارش کنند، پیش و بیش از آن، باید برای مدیران ارشد سازمان، این فرایند اعمال شود. ایجاد فرهنگ سازمانی مترقی، بیش از خلق و تنظیم مجموعه­ای از ارزش­ و چشم انداز است. ما نیازمند آن هستیم که «فرهنگ خود را درست زندگی کنیم» و این باید تمام آنچه که انجام می دهیم باشد و به عنوان مجموعه ای از قوانین برای هدایت و توانمند کردن کارکنان نقش آفرینی کند. سیستم مالی شفاف و الزام همگان به رعایت آن، پایبندی به فرایند ارزیابی عملکرد که منجر به تحقق رویکرد نتیجه گرا و شایسته سالاری می شود و علاوه بر اینها همسویی و همترازی فرهنگ، برنامه و کارکنان در یک مسیر می تواند در سازمان تحول ایجاد کند. اما در نهایت چکیده تمام حرف هایی را که زده شد می توان در کلمه «شفافیت» خلاصه کرد.

 

 

 

 

امتیاز به خبر :

ارسال نظرات

نام

ایمیل

وب سایت

تصویر امنیتی
کد امنیتی را وارد نمایید:

نظرات شما

هم اکنون هیچ نظری ارسال نشده است. شما می توانید اولین نظردهنده باشد.